Des équipes agiles : un avantage concurrentiel aujourd’hui, une question de survie demain

Quand on écoute des témoignages de collaborateurs d’entreprises dites « libérées »*, on a d’abord l’impression de regarder un film de science-fiction.  Cela parle de « bascule », « de saut dans le vide », d’« avant/après ». 

Pourtant, quand un salarié de Lippi, une entreprise de clôtures métalliques ayant achevé sa « libération », déclare : « dans l’ancien temps, lorsque notre direction générale avait encore le pouvoir, nous n’étions que de simples exécutants, robotisés, incapables d’avoir des idées nouvelles, on ne réfléchissait pas. Aujourd’hui, on réfléchit pour augmenter notre performance, innover et penser au bien-être de notre équipe», c'est comme une gifle reçue en pleine figure pour les cadres et dirigeants réunis dans la salle (Journées du Bonheur au Travail, 12 et 13 février 2015).

Car cet « ancien temps », « dominé par les décisions pyramidales et les processus de contrôle », décrit par ce collaborateur, n’est autre que la réalité d'aujourd’hui du public présent. 

Le discours qu’on attendait exotique, avant-gardiste, voire anarchiste (ce qui n’est absolument pas le cas) est juste rempli de bon sens et de vécu (dieu que le parcours d’une libération est long et semé d’embûches !). Il pointe du doigt un management qui tourne à vide dans beaucoup d’entreprises, souvent coupables, disons-le, de paresse managériale.

Les salariés de Chronoflex, Poults ou IMA Technologies vantent les résultats concrets d’une telle révolution organisationnelle : «performance économique multipliée par 3 dans un secteur qui souffre », «turn-over et licenciement divisés par 2 en moins de 2 ans », « énergie décuplée des collaborateurs », « tout le monde est entrepreneur de l’entreprise », etc. 

Partout est louée "l'agilité des équipes", terme à la mode et quête éperdue de beaucoup d'entreprises; mais cette agilité reste souvent au stade d'injonction plutôt que d'être le fruit de la mise en place exigeante d'une nouvelle façon de travailler ensemble.

Est-ce à dire qu’il faut en passer par une démarche de libération pour favoriser l’agilité des équipes ? Une entreprise libérée sinon rien ? 

Le propos n’est pas là, ces témoins ne sont pas des donneurs de leçons. Un dirigeant de Gore (l’une des premières entreprises libérées) avertit tout de même la salle, tel un vieux sage : « l’agilité des équipes est un avantage concurrentiel aujourd’hui, elle sera un enjeu de survie demain »
Je perçois un message subliminal adressé à tous les dirigeants à travers ces témoignages : « maintenant vous savez, vous ne pourrez pas dire qu’on ne vous avait pas prévenus ! ». 


*Définition : une entreprise libérée ou comment renverser le modèle de hiérarchie verticale pour libérer et booster la performance. "Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises" (sous-titre de l'ouvrage référent d'Isaac Guetz "Liberté & Cie", Ed. Champs Essais).



3 commentaires:

  1. Je suis hélas un salarié d'une entreprise de "l'ancien temps", moins enthousiaste qu'avant dans mon travail alors que l'on me demande aujourd'hui plus d'investissement et d'efforts que jamais. A la lecture de votre article, je me rends compte combien mon entreprise est à la traine dans ses pratiques managériales ! La question que je me pose est comment mettre un peu d'oxygène au niveau de mon équipe alors que tout le système dans lequel j'évolue est très bureaucratique.

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  2. En tant que manager, je veux bien croire que j'ai de mauvais réflexes, mais je me dis aussitôt, dès qu'on parle d'entreprise libérée, que les collaborateurs en profiteraient pour se la couler douce si on leur donnait trop de latitude. Tout discours contraire me paraît ressembler une propagande néo-soixante-huitarde hors de la réalité et de la dure compétition de notre époque. Ces temps difficiles requièrent justement de piloter le collaborateur de près pour qu'il accepte d'avancer au bon rythme. Je suis sûr que de nombreux managers, peut-être de la vieille école, pensent comme moi. Alors que pouvez-vous nous dire pour nous convaincre qu'il n'en serait rien ?

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  3. Je suis gérant d'une filiale d'un grand groupe français. Moi aussi, j'avais peur qu'en donnant plus de liberté ou en faisant trop confiance, ce soit l'anarchie totale. Surtout que vu nos enjeux aujourd'hui, on n'a pas le droit à l'erreur. Mais en fait, il y a deux ans, je me suis aperçu que l'équipe dirigeante que je manage passait un temps incroyable à contrôler pour, en fait, un risque de déviance infime, ce qui ne valait certainement pas un tel investissement dans les process et le contrôle. A une échelle très humble, sans passer au modèle d'entreprise libérée (pas envisageable au sein de mon groupe), nous avons réfléchi avec les équipes à la façon de trouver un meilleur mode de fonctionnement entre nous, basé sur davantage de confiance et d'initiatives à différents nivaux. Nous avançons doucement mais c'est vrai que les équipes n'ont jamais été aussi réactives et responsabilisées depuis qu'on leur a lâché du lest. J'ai envie d'aller plus loin.

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