Manager aujourd'hui

Article paru dans la revue Finance & Gestion (sept. oct. 2016) 

2008 – 2016 : une faillite managériale ?

Nous sommes entrés depuis 2008 dans une nouvelle ère caractérisée par l’incertitude et le changement permanent, qualifiée par certains économistes de « new normal ». Les crises et les turbulences ne sont plus cycliques, elles constituent notre nouvel état du monde. Le changement devient permanent. Pour les entreprises, cela signifie naviguer dans le brouillard et devoir s’adapter en continu.
Face à ce changement de paradigme, nos entreprises ont-elles fait évoluer leurs pratiques managériales afin d’aider leurs équipes à surfer avec enthousiasme et agilité dans ce nouveau monde ? A vrai dire, pas vraiment. Beaucoup d’entre elles ont, au contraire, multiplié les processus de command and control pour parer l’incertitude (reportings et outils de contrôle croissants), exigeant des équipes de serrer les dents et d’en faire toujours. Peu ont misé sur la simplification ou sur la confiance, indispensable quant on ne peut plus tout contrôler. Enfin, peu de discours pédagogiques et porteurs de sens ont été entendus pour donner aux collaborateurs les clés de réussite dans ce nouvel environnement.
Les conséquences sont désastreuses :
Epuisées de courir des sprints année après année, certaines équipes sont aujourd’hui à bout de souffle. Le repli sur soi des collaborateurs, occupés à atteindre leurs propres objectifs plutôt qu’à penser collectif, est préoccupant. On ne peut pas leur jeter la pierre ! Le manager est quant à lui devenu le roi du tableau excel et du powerpoint. Il s’est transformé en super pompier, gérant des urgences 24h sur 24. Il lui est difficile de prendre du recul, d’être créatif et de guider sereinement ses équipes.
Enfin, plus grave est le désengagement de certains collaborateurs (1 collaborateur sur 3 selon les estimations, générations X et Y confondues), qui, las de ne jamais voir le bout du tunnel ni de signes de reconnaissance, se résignent à faire le strict minimum.

 Les nouveaux paradoxes du manager

Le contexte actuel exige une flexibilité et une inventivité accrue. Or, ce même contexte rend nos managers de moins en moins aptes à en faire preuve. Quand les imprévus et les urgences opérationnelles viennent en permanence contrarier ses plans et que l’usure le guette, comment le manager peut-il sortir la tête de l’eau ? Comment peut-il tester de nouvelles idées et s’accorder le droit à l’erreur à un moment où il faut réussir coûte que coûte ? Comment jouer la confiance, être moins en contrôle lorsque l’inquiétude est à son apogée et que la hiérarchie exige des résultats rapides ? Comment sortir moins de tableaux et de rapports en tous genres alors que les réglementations sont toujours plus contraignantes dans beaucoup de secteurs ? Tous ces paradoxes font désormais partie du quotidien du manager et celui-ci doit commencer par les accepter plutôt que de s’en plaindre.
Les dirigeants et managers affluent toujours plus nombreux aux conférences sur les « entreprises libérées », les ouvrages sur le sujet se vendent comme des petits pains. Ces organisations prônent une plus grande confiance et un pouvoir redistribué aux collaborateurs. Cette confiance s’appuie en particulier sur une latitude plus grande laissée aux équipes à se manager elles-mêmes, à savoir définir leurs propres objectifs et principes de fonctionnement. Elle se traduit aussi par une prise de décision décentralisée, laissée aux mains de collaborateurs jugés plus experts. Il y a de quoi rêver effectivement, en comparaison avec ce que beaucoup de collaborateurs vivent dans leurs propres organisations. De quoi se sentir frustré aussi lorsque rien de semblable ne semble possible à mettre en place ! Ainsi, beaucoup de managers sentent bien que quelque chose doit bouger mais ne savent pas exactement quoi faire ni par où commencer.
Alors que peut faire le manager à son niveau ?


Les cinq défis à relever pour manager dans un monde incertain

1/Donner de la Vision aux équipes même si on navigue dans le brouillard.
Plus le futur est incertain, plus les équipes ont besoin de cap et de sens (vecteur premier d’engagement des jeunes générations). Le monde actuel requiert des leaders capables d’embarquer les équipes plutôt que davantage de managers qui contrôlent. Le manager doit donc développer son aptitude à inspirer.
Deux chantiers prioritaires sont à lancer :
  • Le Pour Quoi de la mission de son équipe, que ce soit vis-à-vis de l’entreprise, du client, de l’environnement ou du monde dans lequel nous évoluons. C’est le fameux travail sur le « Why » (pourquoi ?) qui doit prévaloir au « What » (quoi ?) et au « How » (comment ?). Les collaborateurs doivent savoir pourquoi ils viennent au bureau tous les matins, avant de définir à ce qu’ils vont faire et comment ils vont le faire.
  • Le manager doit aussi co-construire avec ses équipes une «posture future désirée », celle qui rendra son entreprise et ses équipes gagnantes dans ce monde imprévisible et hautement compétitif : « Qu’est-ce qui va faire que nous, en tant qu’équipe, allons réussir ensemble dans ce monde chaotique et incertain ?  (en termes de culture, de comportements, d’exigences managériales, de processus, de relation à l’environnement, à ses clients, etc.) 

2/ Créer de l’énergie pour ses collaborateurs au lieu d’en consommer. Pour ce faire, voici trois pistes de réflexion :
  • Décider de ce qu’il faut arrêter de faire (processus de contrôle et de reporting notamment) afin de mieux se centrer sur les bonnes batailles. Soyons honnête, cela constitue un acte de résistance du manager face à sa hiérarchie, donc du courage.
  • Créer la confiance  à plusieurs niveaux : transparence et permanence de l’information (il faut en créer les lieux et les modes), valorisation de l’expertise et responsabilisation (celui qui sait et qui fait est plus à même de décider). Le manager doit aussi développer un environnement sécuritaire (accorder le droit à l’erreur, incarner une certaine sérénité et véhiculer de l’enthousiasme malgré l’incertitude).
  • Accueillir les émotions. Les émotions négatives sont sources de blocage de l’énergie dans la transformation. Beaucoup d’entreprises dites « agiles » forment systématiquement leurs managers à la gestion émotionnelle et à la résolution de conflits.

3/ Donner de la reconnaissance avec moins de levier. Faute de moyens financiers, la reconnaissance a pris du plomb dans l’aile : on n’en donne plus et dans le même temps, on n’ose plus sanctionner. Aujourd’hui, il s’agit de privilégier :
  • la « reconnaissance existentielle » (donner de l’importance à l’autre, parfois, un simple « bonjour » ou « merci ») et la « reconnaissance de l’investissement » (remercier l’implication et l’effort de l’autre).
  • Les feedbacks en continu : ne plus attendre les entretiens annuels d’évaluation (de plus en plus inadaptés au rythme de vie de l’entreprise). Ne pas fuir non plus les conversations difficiles associant exigence et authenticité. Pourquoi ne pas terminer systématiquement chaque réunion en se demandant collectivement : « a-t-on abordé les sujets essentiels pour nous aujourd’hui ? A-t-on vraiment osé tout se dire ? ».

4/ Créer du team-spirit dans un climat morose, ou comment nourrir la motivation intrinsèque des collaborateurs, celle qui s’appuie sur l’envie de faire. La clé de voûte en est le management collaboratif. Les collaborateurs vivent un décalage entre la société dans laquelle ils vivent, devenant de plus en plus collaborative, horizontale, et l’entreprise dans laquelle ils travaillent, trop verticale et hiérarchique.
Le management collaboratif s’appuie en grande partie sur le « self-management » : permettre à son équipe de réinventer elle-même ses propres règles du jeu. Les entreprises digitales sont les reines du management collaboratif ; elles ont défini collectivement leurs rituels, leurs mantras, leurs façons de « brainstormer » ou de se réguler. Elles investissent autant sur la vie en interne que sur celle de leurs clients.
L’ordre du jour des réunions collaboratives n’est plus seulement une succession de sujets opérationnels, il questionne aussi l’efficacité des processus collectifs. De fait, cela change beaucoup de choses dans la réunion : prise de recul, parlé vrai, solidarité, etc.
Le management collaboratif est une source inépuisable d’innovations managériales. A chaque équipe d’inventer sa recette sous l’impulsion de son manager !

5/ Réussir à prendre du recul en état de débordement permanent. La vie du manager se rapproche de plus en plus de celle d’un athlète de haut niveau. Pour ne pas se perdre dans son agenda chargé, le manager doit plus que jamais se préserver grâce à une discipline personnelle.
Sport, hobby, méditation, promenades en solitaire, qu’importe. Là encore, le manager doit faire acte de résistance face aux nombreuses sollicitations professionnelles, familiales, ou sociales qui l’en privent. Surtout, halte à la culpabilisation du manager lorsqu’il prend du temps pour lui!  Plus il sera connecté à lui-même, plus il sera connecté aux autres et gérera avec justesse les situations qu’il rencontre.
Rappelons que la meilleure façon de s’entrainer à être pleinement présent dans son quotidien professionnel, afin d’être plus clairvoyant, créatif et intuitif, est de s’accorder des plages de « non faire », sans rien chercher à atteindre justement. Belle permission qu’on s’interdit souvent!

1 commentaire:

  1. Limpide, concis, tout est dit! Merci Corinne Samama. Jean C.

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