Prise de parole : la peur de décevoir notre égo

Selon plusieurs études, lorsqu’on demande aux gens ce qu’ils craignent le plus dans la vie, ils répondent : 1/ la prise de parole en public 2/ la mort. L’humoriste américain Jerry Seinfeld avait ironisé dessus : « lorsque vous allez à un enterrement, vous préférez donc être dans le cercueil plutôt que d’avoir à faire l’éloge funèbre ». Qu’est-ce qui explique une telle frayeur lorsqu’on affronte un public ?

Certains parlent d’un résidu de la peur primitive de nos ancêtres de se faire dévorer en pleine nature, cernés par des bêtes sauvages. C’est surtout notre peur plus ou moins consciente de l’humiliation, l’une de nos émotions les plus violentes, inscrite en nous par notre vécu et qu’on aimerait ne jamais avoir à (re)connaitre. L’égo craint de ne pas se montrer sous son meilleur jour. La mise à nu devient alors une possibilité de mise à mort. 

Les meilleures interventions sont celles où l’intervenant a troqué la peur de décevoir son égo pour le plaisir d’une transmission authentique, là où il n’a plus grand-chose à perdre mais tout à donner.

Rattrapés par notre besoin de sécurité!

L’actualité des derniers mois nous fait renouer brutalement avec notre besoin primaire de sécurité : nous avons reçu en pleine figure bon nombre de surprises à l’échelle nationale et internationale en termes d’élections politiques, de violences terroristes, d’incertitudes géopolitiques, économiques et sociales. Nous voilà ainsi ramenés au niveau 2 des besoins humains de la pyramide Maslow (rappelée ci-dessous), celui de la sécurité. Qui l’eut cru, nous qui pensions désormais naviguer avec insouciance dans ce 21ème siècle, boostés par la vague du progrès technologique et notre quête ultime de développement personnel ?

Nos besoins orientent nos comportements

Dans les années 40, le psychologue Abraham Maslow avait représenté la hiérarchisation des besoins par une pyramide. Selon cette théorie, derrière les motivations humaines se cachent cinq besoins fondamentaux : le besoin physiologique (avoir un toit et manger à sa faim), le besoin de sécurité (être à l’abri du danger et avoir confiance), le besoin d’appartenance (je me sens inclus et aimé des autres), le besoin d’estime de soi (je suis utile, je contribue) et le besoin de réalisation (je m’accomplis personnellement). Le principe de la hiérarchisation repose sur le postulat que lorsqu’un besoin est satisfait, le besoin de l’étage supérieur va progressivement prendre sa place. Abraham Maslow explique que c’est le niveau non-satisfait des besoins qui oriente l’individu dans son comportement. Il est donc inutile de vouloir assouvir des besoins d’un niveau supérieur si les besoins inférieurs ne sont pas encore satisfaits. Si un individu est dans une situation précaire et qu’il se réveille tous les matins la faim au ventre, il ne sera pas préoccupé par son désir d’accomplissement personnel mais plutôt par ce qu’il va pouvoir rapidement se mettre dans l’estomac. Certes.

Quand la pyramide ne tient plus debout !

Ce principe de hiérarchisation atteint ses limites aujourd’hui. En effet, quels que soient notre situation et notre niveau social, l’actualité que nous vivons fragilise fortement le niveau 2 que nous croyions acquis. Désormais, il nous faudra concilier les niveaux supérieurs et inférieurs de la pyramide. Et dire qu’il y a quelques années encore, on enseignait aux étudiants que la plupart des individus ayant un emploi salarié dans les pays développés n’étaient plus concernés par les deux étages du bas de la pyramide. Il va falloir changer de discours et prendre conscience que nous allons devoir nourrir plusieurs besoins à la fois, de nature radicalement différente. Ainsi, comme les jeunes générations l’expriment déjà, nous serons tout autant préoccupés par notre désir d’épanouissement personnel que par notre doute quant à un avenir sécure.

L'Expérience Collaborateur : l'urgence managériale

L'Expérience Collaborateur sera un thème central dans l'accompagnement de nos clients au sein du Cabinet RESONANCE Coaching en 2017. Voici l'un de mes articles sur le sujet qui vient d'être publié au sein de la revue Avenir RH que j'ai le plaisir de partager avec vous.

L’année 2016 a confirmé le besoin critique des entreprises de regagner l’engagement de leurs collaborateurs. La dernière étude menée par Hay Group auprès de 500 grandes entreprises mondiales est, une fois de plus, alarmante : un quart des collaborateurs se déclarent fortement désengagés et 75% des dirigeants n’auraient pas encore déployé de mesures concrètes pour y remédier, perplexes face à l’inefficacité des leviers traditionnels de motivation.

Notre rapport au travail est en train de changer radicalement. L’obsolescence accélérée de certains métiers, la désacralisation du CDI et surtout, la révolution en marche des « slasheurs », ces travailleurs indépendants et multi-actifs qui veulent modeler leur travail à leur mode de vie et non plus l’inverse, sont en train de bouleverser les codes du travail traditionnels. Cette évolution sera bientôt accélérée par les Milleniums, nos travailleurs du futur qui veulent davantage de sens dans leur travail. Ainsi, malgré les difficultés économiques et la précarité de l’emploi, ce ne sont plus les entreprises mais les travailleurs qui seront bientôt les maitres du jeu sur le marché du travail. 

Beaucoup d’organisations sont encore trop pyramidales et rigides, allant à l’encontre des nouvelles aspirations de la société mais aussi de l’agilité requise dans notre monde en mutation perpétuelle. Le décalage s’y accroit pour le collaborateur entre ce qui est vécu dans sa vie personnelle et ce qui est vécu au bureau. D’un côté, il évolue dans une société de plus en plus collaborative, fluide et dans laquelle il est le roi en tant que consommateur digital ; de l’autre il est soumis à une organisation verticale et contraignante, subissant une digitalisation pas toujours bien accompagnée, des projets de transformation à répétition qui l’épuisent, des processus de contrôle croissants qui minent la confiance et l’initiative personnelle.

Votre question managériale pour 2017 est donc : quelle expérience au quotidien je souhaite offrir à mes collaborateurs, depuis le moment où je les recrute jusqu’au jour où ils quitteront ma société ? L’Expérience se niche partout : sens donné au travail, culture, organisation, management, parcours RH, digital, environnement de travail, etc. « L’entreprise libérée », très à la mode en ce moment, n’est autre qu’une expérience radicale. Mais cela ne doit pas être le seul modèle. A chaque entreprise de définir la sienne. Symbole fort, l'entreprise Airbnb a rebaptisé l'an dernier son DRH en Responsable de l’Expérience Collaborateur. Exemple à suivre.

Illustration : générique MadMen

Manager aujourd'hui

Article paru dans la revue Finance & Gestion (sept. oct. 2016) 

2008 – 2016 : une faillite managériale ?

Nous sommes entrés depuis 2008 dans une nouvelle ère caractérisée par l’incertitude et le changement permanent, qualifiée par certains économistes de « new normal ». Les crises et les turbulences ne sont plus cycliques, elles constituent notre nouvel état du monde. Le changement devient permanent. Pour les entreprises, cela signifie naviguer dans le brouillard et devoir s’adapter en continu.
Face à ce changement de paradigme, nos entreprises ont-elles fait évoluer leurs pratiques managériales afin d’aider leurs équipes à surfer avec enthousiasme et agilité dans ce nouveau monde ? A vrai dire, pas vraiment. Beaucoup d’entre elles ont, au contraire, multiplié les processus de command and control pour parer l’incertitude (reportings et outils de contrôle croissants), exigeant des équipes de serrer les dents et d’en faire toujours. Peu ont misé sur la simplification ou sur la confiance, indispensable quant on ne peut plus tout contrôler. Enfin, peu de discours pédagogiques et porteurs de sens ont été entendus pour donner aux collaborateurs les clés de réussite dans ce nouvel environnement.
Les conséquences sont désastreuses :
Epuisées de courir des sprints année après année, certaines équipes sont aujourd’hui à bout de souffle. Le repli sur soi des collaborateurs, occupés à atteindre leurs propres objectifs plutôt qu’à penser collectif, est préoccupant. On ne peut pas leur jeter la pierre ! Le manager est quant à lui devenu le roi du tableau excel et du powerpoint. Il s’est transformé en super pompier, gérant des urgences 24h sur 24. Il lui est difficile de prendre du recul, d’être créatif et de guider sereinement ses équipes.
Enfin, plus grave est le désengagement de certains collaborateurs (1 collaborateur sur 3 selon les estimations, générations X et Y confondues), qui, las de ne jamais voir le bout du tunnel ni de signes de reconnaissance, se résignent à faire le strict minimum.

 Les nouveaux paradoxes du manager

Le contexte actuel exige une flexibilité et une inventivité accrue. Or, ce même contexte rend nos managers de moins en moins aptes à en faire preuve. Quand les imprévus et les urgences opérationnelles viennent en permanence contrarier ses plans et que l’usure le guette, comment le manager peut-il sortir la tête de l’eau ? Comment peut-il tester de nouvelles idées et s’accorder le droit à l’erreur à un moment où il faut réussir coûte que coûte ? Comment jouer la confiance, être moins en contrôle lorsque l’inquiétude est à son apogée et que la hiérarchie exige des résultats rapides ? Comment sortir moins de tableaux et de rapports en tous genres alors que les réglementations sont toujours plus contraignantes dans beaucoup de secteurs ? Tous ces paradoxes font désormais partie du quotidien du manager et celui-ci doit commencer par les accepter plutôt que de s’en plaindre.
Les dirigeants et managers affluent toujours plus nombreux aux conférences sur les « entreprises libérées », les ouvrages sur le sujet se vendent comme des petits pains. Ces organisations prônent une plus grande confiance et un pouvoir redistribué aux collaborateurs. Cette confiance s’appuie en particulier sur une latitude plus grande laissée aux équipes à se manager elles-mêmes, à savoir définir leurs propres objectifs et principes de fonctionnement. Elle se traduit aussi par une prise de décision décentralisée, laissée aux mains de collaborateurs jugés plus experts. Il y a de quoi rêver effectivement, en comparaison avec ce que beaucoup de collaborateurs vivent dans leurs propres organisations. De quoi se sentir frustré aussi lorsque rien de semblable ne semble possible à mettre en place ! Ainsi, beaucoup de managers sentent bien que quelque chose doit bouger mais ne savent pas exactement quoi faire ni par où commencer.
Alors que peut faire le manager à son niveau ?

L'apnée est-il un mode de vie ?

Je suis passée à mon agence de voyage hier matin. Ma conseillère habituelle était complètement affairée : "je suis désolée", me dit-elle, "je suis toute seule, le téléphone n'arrête pas de sonner et j'ai plein de devis à faire". "La période des vacances est pourtant terminée", lui dis-je, "pourquoi tant de sollicitations en cette fin août ?". Ma conseillère m'explique que de plus en plus de clients, à peine rentrés, préparent déjà leurs prochaines vacances : "ils me disent que ça les aide à tenir le coup de la rentrée!"
Cela en dit long sur l'état d'esprit de beaucoup de français à l'idée de reprendre le travail.
Est-ce l'état d'esprit de vos collaborateurs ? Est-ce le vôtre actuellement ? N'est-ce pas un sacré problème ?

Si l'on pousse le raisonnement plus loin, cela veut dire que, pour beaucoup de personnes, les vacances constituent une énorme bouffée d'oxygène, qu'elles sont l'élément nourricier de nos organismes et qu'il nous faut attendre les vacances d'après pour la prochaine bouffée. Notre vie au travail n'est-elle donc qu'une longue période d'apnée ? Le travail ne peut-il pas nous procurer de l'oxygène, au même titre que nos vacances ? Il serait triste de vivre notre vie comme une alternance de longues périodes d'apnées (le travail) et de courtes périodes d'oxygénation (les vacances).

Pour apporter de l'oxygène au travail et aborder avec enthousiasme cette rentrée, je vous propose un mot magique, celui qu'on oublie vite hors période de vacances : le mot PAUSE.
Il ne s'agit pas d'une pause café ou d'un coup de fil à passer au milieu de sa journée, non, il s'agit d'une petite visite régulière à vous-même. Le secret de l'oxygénation est, me semble-t-il, de ne pas perdre contact avec soi à peine rentré, quel que soit son agenda. Rappelons que la perte du contact avec soi est le début de l'apnée.

Pour ce faire, voilà un petit exercice facile, toujours à portée de main. Une minute à peine ou davantage si vous le souhaitez.

10 liens pour inspirer votre management!

C'est fascinant de voir le nombre croissant de posts publiés tous les jours sur les réseaux sociaux sur le thème du management. J’en lis dans le cadre de mon activité de coaching, souvent avec appétit mais parfois aussi dans un état proche de l’overdose. Certains confrères publient même jusqu'à sept fois par jour (mais quand voient-ils donc leurs clients ?!)

Pour vous faire gagner du temps, voici une sélection de 10 articles que j’ai appréciés et que j’ai le plaisir de partager avec vous.

"Why Successful People Spend 10 hours a Week just Thinking" (Brian Scudamore)

"Bye bye Human Resources!" (Ben Whitter)

“Six Myths of Employee Engagement” (Margaret S. Graziano)

"Quand les entreprises embaucheront des cœurs" (Jean-Marc Vittori)

“What High Performers Want at work” (Karie Wyllierd)

“La poudre aux yeux de la transformation digitale" (Julien Devaureix)

“Achieving Mindfulness at work, no meditation cushion required” (Matthiew E. May)

“Employment Branding is dead” (Sharlyn Lauby)

“Your bestworkers may not be your employees” (Rena Rash)

“Management collaboratif ou par les processus, il faut choisir" (Jean-Boris Samuel)

L'Expérience Collaborateur, nouvelle clé de succès

L'entreprise qui ne réfléchit pas en ce moment même à l'Expérience Collaborateur a probablement du souci à se faire.

Que les choses soient claires, je ne parle pas de bien-être au travail, comme on l'y réduit parfois. Par Expérience Collaborateur, j'entends l'expérience de vie au quotidien du collaborateur dans son entreprise. Qu'est-ce que vos employés expérimentent chaque jour en venant au bureau ? Qu'est-ce qu'ils auront vécu en rentrant chez eux le soir ? Qu'est-ce qui fera que, jour après jour, leur journée aura mérité d'être vécue, sachant que les leviers traditionnels de récompenses financières ou de promotion sont de plus en plus limités, que ces mêmes collaborateurs sont sursollicités, qu'ils n'ont plus de visibilité sur l'avenir ?

Après l'Expérience Client, voici donc venue l'ère de l'Expérience Collaborateur, la première devenant de plus en plus dépendante de la seconde.

Des patrons comme Richard Branson (Virgin) ou Vineet Nayar (HCL Technologies) le clament déjà depuis des années : "les employés d'abord, les clients après!". Cela n'a rien de démagogique dans leur bouche. Si vous voulez que vos équipes aient des performances remarquables tous les jours, faites-leur vivre des choses remarquables tous les jours! Méritez leur implication totale en nourrissant le sens de leur job.

Vous conviendrez qu'on est loin du compte dans beaucoup d'entreprises où le désengagement des collaborateurs devient une menace pour la performance, où l’expérience vécue s'apparente à celui du travailleur qui se rend à la mine, jour après jour.

On connait les traits de notre monde digitalisé en transformation permanente : l'ubérisation d'une économie tournée désormais vers l'usage et le service, les ruptures technologiques qui s’accélèrent, une société de plus en plus en mode collaboratif, la remise en question du salariat traditionnel par les jeunes générations au profit d'aventures entrepreneuriales au sein ou en dehors de l'entreprise.
Le collaborateur ne peut plus vivre dans son entreprise différemment que dans la société où il évolue. C'est l'Expérience Collaborateur qu'il faut repenser.

"Tu t'écoutes quand t'écoutes ?"

Voilà ce que vient de me dire ma fille de 16 ans! Alors que je lui demandais où elle en était de la révision de son bac français (avec l'arrière-pensée de l'amener à  bachoter davantage et à mieux planifier son travail, ô parent incorrigible que je suis), j'interrompis sans m'en rendre compte sa réponse pour lui donner ma vision des choses. Paf, je reçus en pleine figure un "tu t'écoutes quand t'écoutes?" bien mérité. Décidément, nos enfants sont nos plus grands maîtres zen... Même si la formulation peu littéraire de sa réplique ne me mit pas complètement en confiance sur le niveau d'expression requis au bac.

Rappelons donc (à moi-même en premier lieu) que le manque d'écoute est l'un des premiers symptômes de stress chez une personne. C'est donc une information clé lorsqu'on arrive à le déceler chez soi ou chez l'autre. Cela permet d'orienter la conversation d'une autre manière que celle attendue initialement puisqu'il y a d'abord un besoin psychologique à combler. Le fait de couper la parole est un manque d'écoute évident. Le "oui, mais" à répétition en est un autre.

Beaucoup d'entreprises ont formé leurs dirigeants et leurs managers à ce qu'on appelle "l'écoute active", à savoir, accueillir pleinement dans un espace de silence de soi la parole de l'autre, reformuler ses propos sans les interpréter, les juger ou apporter la moindre solution. Comme à chaque fois, on constate que l'exercice est difficile.

Mais la vraie écoute va encore plus loin. Elle se situe autant au niveau de soi qu'au niveau de l'autre. Elle suppose une pleine conscience en temps réel de ce qui se joue en soi au fur et à mesure que notre interlocuteur parle, et ce, à trois niveaux : l'esprit (qu'est-ce que mes pensées me disent ? Sur quelle idée je m'accroche? En quoi suis je d'accord/pas d'accord ? etc), le corps (où sont les éventuelles tensions que je ressens au fur et à mesure de cette conversation ?), le cœur (suis-je pleinement  ouvert dans la relation, quels sont mes sentiments vis à vis de l'autre, est-ce que j'ai envie de me connecter à lui ?).

Ce que votre rapport au temps dit de vous

Etes-vous un "clock timer" ou un "event timer" ?

Vous êtes un "clock timer" si vous êtes un maître dans l'organisation de votre agenda, dans le sens où tout votre programme est réglé comme du papier à musique au sein de créneaux horaires successifs que vous respectez scrupuleusement.
Face à tout ce qui vient bousculer votre agenda, vous n'avez pas votre pareil pour réorganiser vos rendez-vous afin que l'ensemble ne s'en trouve pas perturbé. Ainsi, votre organisation du temps peut être comparée à un bouquet de fleurs, un ensemble d'unités que vous réarrangez en permanence en fonction de votre actualité, sans changer le bouquet d'ensemble.

Vous êtes un "event timer" si vous ne passez pas d'un événement à un autre juste parce que c'est la fin de l'horaire qui lui est alloué dans votre agenda (comme le ferait un bon "clock timer"), mais uniquement lorsque vous vous sentez prêt à le faire, que vous jugez que vous en avez fini avec, ou tout simplement que vous en avez envie. La montre n'est plus votre arbitre. Ainsi, chacun des événements de votre journée dépend de ce qui s'est passé dans le précédent. Votre organisation du temps peut être comparée à un collier de perles, où chaque perle enfilée dépend de la précédente, où l'on ne peut pas en retirer une sans bouger l'ensemble.

La révolution industrielle et le taylorisme ont généré le culte de la performance horaire, donc le culte du "clock timer". Les bénéfices sont nombreux : efficacité, capacité de contrôle, maintien de l'indépendance de notre organisation personnelle quels que soient les événements extérieurs.

Cependant, il semblerait que les "clock timers" soient moins à l'aise que les "event timers" dans notre monde d'aujourd'hui, plus complexe et chaotique. En effet, se référer en permanence au respect du timing dans tout ce que nous vivons nous ferait perdre des qualités aujourd'hui essentielles :

Votre réussite managériale se joue là où l'on ne vous attend pas

Il y a quelques jours, un magicien talentueux m'explique que son métier repose sur l'art de maitriser les temps "soft" lors de ses tours de magie. Il distingue ainsi les temps "forts", à savoir toutes les étapes visibles et exprimées du tour de magie ("mélangez les cartes", "tirez-en une au hasard", "montrez-là au public", "remettez-là dans le paquet"...) et il appelle les temps "softs" tout ce que le spectateur ne voit pas, trop concentré sur les temps forts et donc distrait. La réussite du tour repose évidemment sur ce qui joue lors des temps "soft" que le public ne palpe pas.

En entreprise, c'est exactement la même chose. Les managers et les collaborateurs sont happés en permanence par les temps "forts" (le "hard"), à savoir l'ensemble des éléments tangibles de leur travail : leurs objectifs, leur planning, leurs plans d'action, etc., tout ce qui peut s'inscrire explicitement sur leur feuille de mission ou sur leur agenda. Or la magie du management ne s'exerce pas à ces endroits-là. La réussite managériale se produit justement sur tout ce qui n'est pas écrit, palpable, quantifiable ni prévisible, à savoir le "soft" (la qualité des interactions, moi, l'autre, l'énergie, la motivation, la gestion émotionnelle, l'agilité, le désamorçage des conflits, la solidarité dans la tempête...l'humain en somme). Le "soft" n'est pas exigé dans notre contrat de travail ni dans nos objectifs, notre business plan ou par nos actionnaires, nous avons donc tendance à le faire passer au second plan, à ne pas nous centrer dessus, et comment le pourrions-nous, le reste prenant déjà toute la place!

Si notre agenda est centré uniquement autour du "hard", que nos réunions débordent d'ordres du jour essentiellement opérationnels, que nous n'avons plus le loisir d'être disponibles, curieux, ouverts à tout ce qui se joue sous notre nez au niveau du "soft", comment alors pourrions-nous maitriser l'art du management ?  Comment voir dans les yeux de nos collaborateurs les mêmes étoiles que nous avons devant un magicien qui nous enchante ?

Bonne nouvelle, comme n'importe quel tour de magie, ça n'a rien de magique justement, ça se pratique!